個人の持続可能性目標に関する合意
果てしないカオウェイが物事を遅らせることもあります。 しかし、それは持続可能性の分野での驚くべき成功にもつながります。日本の花王のパッケージの 80% はすでに詰め替え可能で、Guhl ボトルの 99% はリサイクル素材で作られています。 花王は、2040 年までにクライメート ニュートラルになることを目指しています。「目標に関する合意の一環として、全従業員は、チームの目標だけでなく会社全体の目標にも貢献する、測定可能な持続可能な開発目標を少なくとも 1 つ定義する必要があります」とアーレンド氏は言います。 。 「これほどESGに重点を置いた会社で働いたことはありません。これはあらゆる分野に当てはまります。たとえば、出張のエコロジカル・フットプリントやオフィスの暖房の量を記録し、ここでどのように改善できるかに基づいて指標を導き出しましょう」 。」
ESG 基準の「S」である社会は、明らかにその適用範囲に含まれます。 多様性、公平性、包括性 (DE&I) 戦略の策定は、当初からの優先事項の 1 つでした。 「まず、男女間の賃金格差などの分野で現状を透明性をもって把握するために、データ収集と分析を拡大する必要がありました。その後、具体的な目標と行動計画を導き出しました。」
花王は社員コミュニティを推進しています
花王コミュニティは、不妊治療や障害などのトピックを中心に設立されました。 「会社の経営陣として、彼らは何がうまくいっているのか、どこがまだ改善できるのかについてフィードバックをくれます」とアレンド氏は言います。 これらのグループは、花王からの DE&I 専用予算によって資金提供され、ゲスト スピーカーや専門家を招いた定期的なイベントを計画しています。 ここでは、メンバーが偏見や差別などのテーマについて自分の経験を共有します。 「従業員はこのイベントに非常に感謝しており、これらのイベントから多くの肯定的なフィードバックを得ています。」
パンデミックの影響で、ガブリエレ アーレンドの心に近いもう 1 つのテーマが頭に浮かびました。それはメンタルヘルスです。 高級品業界で数々の役職に就いた後、2021 年に完全ロックダウン下で彼女自身も花王に入社しました。彼女は 6 か月間同僚に直接会わなかったのですが、特に若い専門家はネットワーキングが完全に欠けていることに気づきました。 「私たちは不安、プレッシャー、メンタルヘルスに関する多くのテーマを取り上げました。 » さらに、解雇の波が始まり、その規模は入社2年未満の従業員の間で最大となった。 アーレンドは、対象を絞ったネットワーキングと、従業員の懸念やニーズをより適切に考慮したリーダーシップである「ピープル・リーダーシップ」のおかげで、この割合が半減したことを誇りに思っています。 新しい学習と開発のリーダーシップは、文化、フィードバック、変更管理に関するハイブリッド ミニ管理シリーズでこれをサポートします。 また、従業員は時間管理などのツールにもアクセスできるようになりました。
1月には初の欧州メンタルヘルスデーが開催され、2024年1月にも同様の日が実施される予定だ。全従業員が休暇を取得し、英国のモルトンブラウン店舗さえも休業となり、従業員が完全意識に達するまでの1日のトレーニングの恩恵を受けることができた。 「私たちは最近、メンタルヘルス応急処置者も訓練しました。彼らは、同僚の体調が悪くなったときにサポートを提供し、助けを提供するための最初の連絡先となるように訓練されています」とアーレンド氏は言います。
これらすべての措置は、メラニー・シュニッツラー氏が LinkedIn で立ち上げたばかりの雇用主ブランディング キャンペーンを支えています。「私たちがこの会社について話し始めたのはまだ 2 年間です」と彼女は説明します。 ウェラ、コティ、プロクター・アンド・ギャンブルのすぐ近くにある花王は、とりわけ、その職に就いて 2 ～ 3 年の若い専門家をターゲットにしたいと考えています。 「キャリアフェアの必要性はあまりにも限られています。 » 特に求められているのはデジタル人材です。
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